Die Kündigung des Mitarbeiters 50 plus

Viele Kündigungsfälle betreffen ältere Mitarbeiter. Und obwohl mit „Mitarbeiter“ hier natürlich sowohl „m“ als auch „w“ gemeint ist, ist es doch in der Praxis häufig „der“ Mitarbeiter, der sich in einer solchen Situation an den Anwalt für Arbeitsrecht wendet. Grund genug, sich diese Konstellation einmal genauer anzusehen.

1. Ausgangssituation

Eine Kündigung ist häufig die Konsequenz aus einem Konflikt.

a) Unsere Zeit ist schnelllebig. Technologien ändern sich, alte Verfahren werden durch neue ersetzt. Das bringt es häufig mit sich, dass sich auch die Anforderungen an den Arbeitsplatz ändern. Nicht jeder ältere Mitarbeiter aber ist in der Lage, da mitzuhalten.

b) Das Gehaltsniveau älterer Mitarbeiter ist in der Regel höher als das von Berufseinsteigern. Über die Jahre haben sich die (wenn auch geringen) Gehaltserhöhungen dann eben doch zu einem ganz ordentlichen Lohnniveau zusammen addiert.

c) So kommt es häufiger zu der Situation, dass der junge, gut ausgebildete Mitarbeiter, der frisch von der Hochschule kommt, effektiver arbeitet und „belastbarer“ ist als der ältere Mitarbeiter, der schon lange im Betrieb beschäftigt ist. Denn der Wert der Erfahrung nimmt ab, wenn sich die Arbeitstechniken ständig ändern. Und in dem Maße, in dem die Rückenschmerzen zunehmen, nimmt der Arbeitsenthusiasmus ab.

d) Hinzu kommt: Nicht jedem 55-jährigen ist es gegeben, sich ohne Unbehagen einer 35-jährigen Führungskraft unterzuordnen. Das Arbeitsverhältnis ist nun aber einmal davon geprägt, dass der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber (bzw. der vom Arbeitgeber eingesetzten Führungskraft) weisungsgebunden, ja weisungsunterworfen ist.

e) Leiter einer Abteilung kann immer nur einer sein. Es gibt viele qualifizierte Mitarbeiter, denen die notwendige Führungsqualität - oder das, was der Chef dafür hält – fehlt. Besonders „toxisch“ ist die Konstellation, wenn der qualifizierte 55-jährige Facharbeiter ohne ausgeprägte Führungsqualität auf den fachlich weniger qualifizierten, dafür ausgesprochen „durchsetzungsstarken“ 35-jährigen Abteilungsleiter trifft. Denn nicht jeder, der nicht führen kann, will geführt werden.

f) In so einer Situation entsteht dann auf Seiten des Arbeitgebers manchmal der Wunsch, sich von dem älteren Mitarbeiter zu trennen.

g) Nun ist es für einen älteren Mitarbeiter aber bekanntermaßen schwierig, auf dem Arbeitsmarkt eine adäquate Anschlussbeschäftigung zu finden. Dies führt häufig dazu, dass der ältere Mitarbeiter um jeden Preis an seinem Arbeitsplatz festhalten möchte, obwohl er dort eigentlich auch selber eher unzufrieden ist. Die Ungewissheit, wie es beruflich und vor allem finanziell weitergeht, verursacht - verständlicher Weise - Angst.

In dieser Situation eine für beide Seiten adäquate Lösung zu finden, ist nicht leicht.

2. Rechtliche Überlegungen zur Kündigung

Gehen wir einmal davon aus, dass in dem betreffenden Betrieb das Kündigungsschutzgesetz gilt und dass der (ältere) Mitarbeiter keinen Grund für eine außerordentliche, fristlose Kündigung gesetzt hat. Dann muss man also schauen, ob ein Kündigungsgrund nach dem Kündigungsschutzgesetz gegeben ist.

a) Verhaltensbedingte Gründe

Verhaltensbedingte Kündigungsgründe können sein: Arbeitsverweigerung oder die Nichtbefolgung von Weisungen eines Vorgesetzten. Auch „Schlechtleistungen“ oder Verstöße gegen die Ordnung im Betrieb kommen in Betracht.

In der Regel setzt eine verhaltensbedingte Kündigung voraus, dass der Mitarbeiter vorher ordnungsgemäß abgemahnt wurde und sein Fehlverhalten trotz Abmahnung fortsetzt.

Bei der Abwägung, ob der vorliegende Grund eine Kündigung rechtfertigt, sind natürlich auch das Alter und die Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters zu berücksichtigen.

Häufig stellt das dem Mitarbeiter vorgeworfene Fehlverhalten keinen Grund dar, der bei der anzustellenden Gesamtbetrachtung eine verhaltensbedingte Kündigung eindeutig rechtfertigt.

b) Personenbedingte Gründe

Eine Kündigung kann auch gerechtfertigt sein, wenn der Mitarbeiter aufgrund seiner persönlichen Eigenschaften nicht (bzw. nicht mehr) in der Lage ist, den Anforderungen des Arbeitsplatzes gerecht zu werden.

Bei häufigen Kurzerkrankungen bzw. einer lang andauernden Erkrankung kommt es immer auch auf die in die Zukunft gerichtete Gesundheitsprognose an. Wenn der Arzt eine Besserung für möglich oder sogar wahrscheinlich hält, dürfte der Arbeitgeber mit einer Kündigung wegen Krankheit häufig Schiffbruch erleiden.

Ein personbedingter Kündigungsgrund kann auch darin liegen, dass der Mitarbeiter beispielsweise eine neue Technologie schlicht nicht versteht. Bevor der Arbeitgeber in einer solchen Situation aber zum Mittel der Kündigung greift, muss er versuchen, den Mitarbeiter in die neue Technik einzuweisen und entsprechend zu schulen. Einem 55-Jährigen wird man nicht deshalb kündigen können, weil er das neue IT-System nicht innerhalb von 14 Tagen völlig fehlerfrei anwenden kann.

c) Betriebsbedingte Gründe

Im Falle einer betriebsbedingten Kündigung sind ältere Mitarbeiter bekanntermaßen stärker geschützt als jüngere Mitarbeiter mit geringerer Betriebszugehörigkeit. Alter und Betriebszugehörigkeit sind zwei wesentliche Kriterien, die bei der sozialen Auswahl in Ansatz zu bringen sind.

Wenn der ältere Mitarbeiter also keine (betriebsbedingt wegfallende) „Sonderposition“ einnimmt, die ihn mit keinem anderen Mitarbeiter vergleichbar macht, dürfte er bei der im Rahmen der betriebsbedingten Kündigung anzustellenden Sozialauswahl (unter vergleichbaren Mitarbeitern) also in der Regel die besseren Karten haben.

d) Vorrang der Änderungskündigung

Zu den oben genannten Problemen kommt  häufig auch noch das Gebot des „Vorrangs der Änderungskündigung“ hinzu. Das bedeutet: Bevor der Arbeitgeber eine Beendigungskündigung ausspricht, muss er zunächst prüfen, ob nicht auch eine Änderung der Arbeitsbedingungen möglich ist. Wenn der Mitarbeiter diese dann, und sei es nur unter Vorbehalt, akzeptiert, kommt es nicht zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses.

e) Fazit

Die (Beendigungs-)Kündigung eines älteren Mitarbeiters gestaltet sich häufig schwierig.

3. Alternative: Aufhebungsvertrag

Wenn beide Seiten wissen oder doch zumindest deutlich spüren, dass eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses nicht sinnvoll ist, bietet sich in der Regel der Abschluss eines Aufhebungsvertrages, also eine einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses an.

(Gestaltungen wie Altersteilzeit lassen wir an dieser Stelle einmal außer Betracht).

a) Vermeidung einer Sperrzeit

Wesentlicher Bestandteil einer solchen Aufhebungsvereinbarung ist zum einen die Vermeidung einer Sperrzeit beim Arbeitslosengeld. Aber das ist eher eine "technische" Frage. Dazu an anderer Stelle mehr.

b) Abfindung

Noch wichtiger ist aber natürlich die Abfindung. Die Arbeitsgerichte gehen bekanntlich von der Standardformel aus: „Abfindung = halbes Bruttomonatsgehalt pro Jahr der Betriebszugehörigkeit“. Aber diese Formel ist nicht in Stein gemeißelt.

Gerade bei älteren Arbeitnehmern, deren Kündigung mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit rechtlich unwirksam ist, bewegt sich die Abfindungsformel eher dahin, dass man „ein ganzes Bruttomonatsgehalt pro Jahr der Betriebszugehörigkeit“ ansetzt.

Das ist dem Arbeitgeber dann häufig zu viel, weil es sich bei langer Betriebszugehörigkeit und hohem Gehalt zu einer stattlichen Summe aufaddiert. Der Arbeitnehmer umgekehrt befürchtet, dass diese Abfindung, die er ja auch noch versteuern muss, nicht ausreicht, um die Zeit bis zum Renteneintritt zu überbrücken.

c) „Mediative“ Überlegungen

In dieser Situation sollten Arbeitgeber und Arbeitnehmer folgendes bedenken:

a) Die Abfindung wird nicht nur unter Berücksichtigung der Leistungen gezahlt, die der ältere Mitarbeiter in den letzten (konfliktbelasteten) Monaten erbracht hat, sondern gleicht in gewisser Weise seine Lebensleistung aus. Manchmal hilft es, wenn sich der Arbeitgeber vor Augen hält, dass der Mitarbeiter in den letzten 20 Jahren doch über längere Zeit auch sehr gute Arbeit für das Unternehmen geleistet hat. Man sollte sich als Unternehmer also nicht nur an die Konflikte der letzten Monate erinnern, sondern vielmehr das gesamte Beschäftigungsverhältnis im Auge behalten.

b) Und dem Arbeitnehmer ist zu sagen: Natürlich stellt der Verlust des Arbeitsplatzes einen erheblichen Einschnitt dar, der mit erheblichen Unwägbarkeiten für die Zukunft verbunden ist. Aber: Meistens hat der ältere Mitarbeiter im Laufe seines Berufslebens ja doch ein gewisses Vermögen aufbauen können, so dass er jetzt nicht unmittelbar in Armut verfällt. Jedes Ende stellt - auch wenn das jetzt etwas abgedroschen klingt - einen neuen Anfang dar bzw. kann einen neuen Anfang darstellen, wenn man die sich bietenden Chancen ergreift. Waren die letzten 20 Jahre als „Leiter der QS und Versandabteilung“ wirklich das, was man sich von seinem Leben erträumt hat? Gibt es da nicht noch Dinge, sei es beruflich oder in der Freizeit, für die man gern mehr Zeit hätte als man in der Vergangenheit wegen der Berufstätigkeit erübrigen konnte?...

(Für diejenigen Arbeitnehmer unter Ihnen, für die der Job das Leben bedeutet hat, legen wir jetzt noch eine Schippe obendrauf und zitieren - sinngemäß - den Philosophen Seneca (- war doch Seneca, oder?), der gesagt hat: "Ihr bleibt und ich gehe. Was aber von beidem besser ist, weiß ich nicht." - So ein Arbeitsplatzverlust nach 20 Jahren im Unternehmen kann für den Betroffenen sehr dramatisch sein. Das sollte man als Berater, der täglich mit Kündigungen zu tun hat, nie ganz aus den Augen verlieren). ...

c) Die neue Situation ist, wie gesagt, besonders für den Mitarbeiter, der seinen Arbeitsplatz verliert, schwierig. Sich mit seiner neuen Situation abzufinden oder gar anzufreunden, erfordert eine gewisse Zeit. Vielleicht besteht hier die Möglichkeit, den Mitarbeiter künftig auf selbständiger Basis als Berater weiter zu beschäftigen. Eine Kombination aus Abfindung und fortlaufender Beratervergütung/-tätigkeit ist manchmal die bessere Alternative als eine sehr hohe Abfindung als Einmalzahlung. Für den Mitarbeiter ermöglicht diese Lösung einen schrittweisen Übergang in eine neue Lebensphase.

d) Die wichtigste Empfehlung aber lautet: Man sollte sein Gegenüber nicht in erster Linie als Gegner, sondern als früheren Arbeitspartner sehen, mit dem man lange Zeit gut zusammengearbeitet hat. Respekt für die Leistung des anderen und Einsicht in betriebliche Notwendigkeiten, also ein gegenseitiges Verständnis für die jeweilige Situation des anderen, sind häufig der Einstieg in eine sachgerechte Lösung.

e) Aufgabe des Anwalts in so einer Konstellation ist es meines Erachtens, dieses wechselseitige Verständnis zu fördern. Natürlich ist der Anwalt Parteivertreter und nicht Mediator. Aber es hilft manchmal, wenn man in Abfindungsverhandlungen Aspekte der Mediation mit einbringt. Die beste Lösung ist nämlich die Lösung, mit der am Ende beide Seiten zufrieden sind.

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